追求基业长青的企业，始终都在做难而重要的事情，建设企业的核心竞争力就是这样的事情，是企业的长期主义。
核心竞争力是企业服务顾客的绝门武艺，核心竞争力的特征主要有3点：
首先，这种能力必须是有价值的，这一点自不必多言。
其次，这种能力是稀缺的，每个企业都可以获取的能力，只能叫常规能力，不能称作是核心竞争力。
再次，这种能力是一套复杂系统或历史沉淀的结果，是难以模仿的、是不可替代的。
比如：
发动机之于宝马：曾是飞机发动机制造商，做汽车发动机，属于降维打击。
速度之于顺丰：国内为数不多自有飞机航班的快递品牌。
咖啡师之于星巴克：叹为观止的伙伴计划、职业发展计划与福利待遇。
如何打造企业的核心竞争力？
如下图芒星图所示，企业可以从“一个中心、6个基本点”入手。
一个中心是：定价
为什么把价格作为中心呢？主要有两个方面的考虑。
第一：价格直接关乎到企业采取什么样的市场竞争策略。
低价——成本领先策略，如手机品牌红米、空调品牌奥克斯，这种定价策略预示着必须靠超级规模经济才能生存。
高价——差异化竞争策略，如华为Mate系列、海尔子品牌卡萨帝，这种定价策略预示着只面向细分人群市场，对品牌塑造、产品线开发、服务的品质有着极高的要求。
第二：核心竞争力的打造需要源源不断的投入，而企业的资源有限，这永远是一对矛盾体。
只有确定价格的价格后，才能更为合理的将利润分配到核心竞争力的建设中去。
俗话说：定价，定生死。这句话一点都不为过，因为价格直接决定企业的发展路径、能否持续经营。
那么价格到底应该定多少呢？
以下6个基本点能够辅助企业更加合理的去思考价格策略。
在明确定价的重要性后，企业可以有选择的从以下6个方面，打造核心竞争力。
注意是有选择的，不一定是面面俱到，因为需要根据所在行业、企业目前所在的阶段具体分析。
基本点1：核心元器件与原料
红塔山烟的“第一车间”在红土烟田,说的就是原料的重要性。
核心元器件与原料能够为产品性能、品质进行强有力的背书，是产品畅销或卖出高价的重要支撑点，这背后是企业参与市场竞争的资源禀赋理论。
对于核心、稀缺元器件、原料的掌控与垄断，是布局、构建企业核心竞争力的最常见的切入点，常见以下两种类型。
类型一：原材料来自独特的地理位置
贵椒之于老干妈、黑土地牧场之于飞鹤、赤水河之于茅台，这些品牌通过独特地理位置出产的原材料，保障了产品的差异化，从而独步江湖。
遵从这个思路，我们会看到很多品牌打造竞争力的行动轨迹，这些品牌也将因此而真正崛起——江小白种亩红皮高粱、众多茶饮料品牌在云南承包草莓、橙子、在新疆种植葡萄。
类型二：强大的研发实力，造就核心元器件的领先
华为与莱卡联合设计拍照算法、特斯拉的动力电池技术、雅培瞬感无痛血糖监控技术等等都属于此类。此类型不止出现在IT高科技行业，在快消、日化行业比比皆是，比如：
牛奶行业的来自瑞典的利乐包装，能够有效阻隔空气和光线从而大大的提升牛奶的保质期。兰蔻小黑瓶精华肌底液对皮肤的修复效果来自于酵母精粹提炼技术的掌控（酵母具有护肤作用）。
在当下逆全球化的背景下，核心元器件与原料成为提升品牌竞争壁垒的最为重要的基本点。您的产品关键的元器件/原料是什么？能否通过投资、并购、研发掌控在自己手里，并形成垄断？这是一个功在当代利在千秋的工程。
基本点2：产品组合
从因果角度来说，原料/核心元器件是因，产品是果。
有了核心元器件/物料做支撑，最终通过交付产品体，实现商业价值，为企业赚回利润。
因此成功的产品组合，是让原料/核心元器件最大化变现的重要策略。
最为常用的产品组合思路，分为两类：
第一类：传统的档次组合
即品牌可以针对不同的细分市场推出不同档次的产品，以达到营收与市场占有率的最大化，以尽快的收回前期的研发投入。
例如在手机行业：主流厂商都在推出不同的子品牌，以实现市场占有率的最大化。小米红米的组合，华为荣耀的组合，苹果苹果SE的组合。在汽车行业：奥迪A3——A8，宝马3系——7系。
第二类：互联网思维下的产品组合
即：流量产品、基础产品、高利润产品。
我们以最近在北方火爆的好伦哥披萨小店为例。
流量产品——1元冰淇淋，目的在于获取流量、获取用户在社交媒体的口碑传播。
基础产品——9.9元披萨、2元的蛋挞，较低的门槛以获取普通利润。
高利润产品——招牌榴莲披萨、草莓披萨，获取较高额利润。
基本点3：渠道联合体
很多新兴品牌面临着这种尴尬：知名度很高，但消费者想买却买不到产品。渠道是品牌与消费者交易的界面，没有渠道就没办法成交。
渠道是企业战略级资源，卓越的渠道策略并不是加盟、进货、销货如此简单，而是一套整合社会资源的制度与模式，用一句话说就是“渠道联合体”。
举例说明：
在东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓、东南的海南岛丛林，你随便走进一家小卖店，都可以找到娃哈哈的产品，这背后是娃哈哈独创的“联销体”渠道模式。
格力电器营收规模从年的68亿元到年突破亿，翻了30倍。背后离不开格力空调“销售股份公司”模式，即在每个省份与经销商合资成立销售公司，并且各省公司持有格力空调股份，使各地经销商之间成为“联合体。
上半年在疫情的冲击下海澜之家仍保持了9.4亿的净利润，直营店新增36家、整体门店数量超过家，逆势扩张。这背后离不开“加盟商财务投资人”的渠道策略，即加盟商的角色只是个财务投资人的角色，店面人员聘用、铺货、补货、退货全由总部处理，甚至店内产品所有权也归总部。
渠道是公司的战略级资源，通过“分封制”、“联邦制”等制度，将社会资源有序的融合在一起，进而形成渠道联合体，已经是品牌参与市场竞争、树立市场壁垒必备的能力。
基本点4：流程的智能化
流程的智能化，是规模经济的必需支撑，如沃尔玛的全球卫星通讯技术，使采购、物流更加的高效、并且大大的降低成本。
流程的智能化有1弊、3利。
弊端：从短期来说，需要企业投入很大的研发费用、固定成本，需要企业掌控好现金流、评估好自己的融资能力。
3利是：能够减少人为误操作，提升客户满意度；能够为规模经济提供基础设施支持；能够减少对人的依赖，长远来看降低人力成本。
以快递行业为例，之前通过人力分拣、打包、配送。现在领先的物流公司采用人工智能技术实现以上流程：货车装载的包裹直接对接传输带，包裹在传输过程中，即被自动识别并分派到目标城市，实现完全自动的分拣。对于破损的包裹同样可以智能识别，并进行再次打包，以此提升客户的满意度。
这套高效的、智能化的流程将为企业树立起高高的壁垒。
基本点5：人员的素质态度与意愿
任何战略、战术，最终靠人来执行，已是企业界的常识。但是越是常识的东西，反而更容易被忽略。
任何一个伟大的企业，都拥有一支“能打胜仗”的铁军，人员的专业素质、对待客户的态度与付出的意愿，是企业建设核心竞争能力的重要入口。
星巴克的核心竞争力是数以万计、训练有素、不断成长的伙伴（星巴克对雇员的称呼），这些伙伴确保了星巴克饱含人文精神的品牌输出。他们是支撑星巴克全球3万家门店的堡垒。
星巴克通过较高的定价，保障了为伙伴提供优渥的成长计划：咖啡豆股票奖励政策、员工继续教育（年底，帮助2.5万名员工获得本科学位）、内部透明晋升体系等等。正如畅销书《星巴克：一切与咖啡无关》所述：星巴克不是在经营卖咖啡给顾客的生意，而是在经营一项关于提供咖啡的人的事业。
当一家企业可以自豪的说“XX（品牌名称），一切与SS（产品/服务）无关”的时候，正是员工成为其核心竞争力的时候，确幸的是我们在国内看到众多品牌已经出现这样的势头：
顺丰：一切与快递无关。顺丰不是在经营送快递给顾客的生意，而是在经营一项关于提供快递服务的人的事业。
海底捞：一切与火锅无关，海底捞不是在经营卖火锅给顾客的生意，而是在经营一项关于火锅餐饮的人的事业。
基本点6：时间
时间是非常重要的战略资源，关于时间，ZZ有两个层次的理解。
第一：对于重视核心竞争力的企业来说，时间是最为重要的资源。
因为随着时间的积累，那些重视核心竞争力建设的企业，将把竞争对手远远甩到后面，对他们来说时间是朋友。就像电影《夺冠》里说的：你扣1万次球、他们都扣了5万次了，时间越长差距拉开的越大。
第二：要有未来感。
您所在的行业未来5年大概是怎样情形？
未来10年是怎样的情形？
未来5-10年产业规模将发生指数级增长、还是缓慢的增长、还是逐渐衰落？这些问题是管理者必须思考的问题。
拥有未来感后，才能更加清晰的明白目前在建设的核心竞争力，在未来5年、10年将释放出怎样的潜能，才能更加的坚信保持企业基业长青一定要做：难而重要的事。
总结
功在当代，利在千秋，做困难而正确的事情，建设企业的核心竞争力就是这样的事情。
企业可以从“一个中心、6个基本点”入手，开展核心竞争力的建设。
一个中心是：定价
定价，定生死。
因为价格直接决定企业的发展路径、能否持续经营，合理的利润是建设核心竞争力的重要目的。
6个基本点分别是：核心元器件/原料，产品组合，渠道联合体，流程的智能化，人员的素质态度与意愿，时间。
企业可以从前5个当中有选择的作为建设核心竞争能力的切入点。
最终企业可以通过市场调查的手段得出自己的核心竞争力曲线，以评估、总结成效。
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